Специалисты по взаимодействию с органами власти, Government Relations. GR-менеджер (менеджер по взаимодействию с органами власти) Понятие gr

Журнал “Вопросы новой экономики”, май 2011 г.: GR-технологии на службе IT-компании

Описаны схемы взаимодействия технологических компаний с органами власти. Government Relations (GR) осуществляются с целью оказания влияния на решения властей, получения паблисити, сопровождения участия компании в государственных тендерах. Для крупного российского бизнеса это направление становится важным инструментом продвижения.

Ключевые слова: Government Relations, лоббизм, информационные технологии, телекоммуникации, продвижение технологических компаний, участие в тендерах, PR-продвижение, взаимодействие с профессиональными ассоциациями.

The article describes patterns of interaction of technology companies with government authorities. Government relations aim at effecting authorities decisions, gaining publicity, supporting the company participation in public tenders. This direction is becoming an important promotion tool for large Russian businesses.

Key words: Government Relations, lobbyism, information technologies, telecommunications, marketing of technology companies, bidding, PR promotion, interaction with professional associations.

Основные направления GR-деятельности

Government Relations (GR, дословно: взаимодействие с органами государственной власти) - это деятельность специально уполномоченных сотрудников крупных коммерческих структур (GR-специалистов) по сопровождению деятельности компании в политической среде.

Классическими объектами Government Relations являются исполнительная и законодательная ветви власти. Как отмечает Е.А. Махортов, “в настоящее время становится очевидным, что судебная власть так же является объектом воздействия. Выбор объекта для GR-специалиста определяется характером поставленных задач и кругом вопросов, которые относятся к компетенции того или иного органа власти” (Махортов Е. А. Что такое GR? // Портал Lobbying.ru, http://lobbying.ru/index.php?article_id=2851).

С точки зрения технологической (как, к слову, и любой другой) компании есть три основных направлениях GR-деятельности.

Во-первых, это оказание влияния на решения властей (внесение изменений в законодательство, получение тех или иных преференций, налоговых льгот и т.д.).

Во-вторых, получение паблисити за счет контактов с органами власти. К примеру, посещение президентом России Дмитрием Медведевым офиса “Лаборатории Касперского” в июне 2009 года вызвало большой интерес СМИ и блогеров. Экскурсию по компании для президента провёл ее глава Евгений Касперский (http://президент.рф/news/4508). Как сообщалось в официально пресс-релизе, глава государства осмотрел серверную комнату, где производится автоматический анализ новых вирусов, хранятся исходные тексты программных продуктов, рассылаются обновления антивируса по всему миру. Затем президенту показали “железную комнату” - место изучения вирусов и тестирования антивирусных программ для мобильных телефонов. В помещении вирусной лаборатории Дмитрий Медведев наблюдал за работой специалистов, проводивших проверку антихакерской защиты. Также он осмотрел учебный класс компании, где проходят обучение как представители фирм - партнёров “Лаборатории Касперского”, так и ученики школ, вузов, для которых читают курсы по компьютерной безопасности. В завершении осмотра Президент посетил отдел разработки новых программ.

Наконец, это получение госзаказов, сопровождение участия компании в тендерах, проводимых органами власти.

Отдельно можно упомянуть борьбу с конкурентами. Широко распространенным примером является обращение в Федеральную антимонопольную службу. Для вытеснения с рынка конкурентов могут привлекаться правоохранительные органы и т.д. (некоторые крупные российские компаний, оставаясь в рамках правового поля, ведут себя довольно агрессивно по отношению к конкурирующим структурам).

Лоббистская деятельность в США

В США, где лоббистская деятельность регламентируется законодательством, GR является более прозрачным. Так, недавно в США были обнародованы данные о том, сколько тратят американские IT-компании на продвижение интересов в правительстве (Подбронее см.: Мальцев В. Лобби-бар // Частный корреспондент. 2010. 18 июня. http://www.chaskor.ru/article/lobbi-bar_17997). Затраченные на GR суммы исчисляются миллионами долларов (примечательно, что даже банки США тратят на эти цели меньше денег). К примеру, Hewlett-Packard, только в первом квартале 2010 года выделила чиновникам 1,6 млн долларов. Компанию интересовала разработка документа, в соответствии с которым в США она создала бы единую компьютерную базу данных обо всех находящихся в стране иммигрантах, получивших разрешение на работу.

Компания Microsoft, опасаясь антимонопольного преследования, за отчетный период, потратила на GR 1,7 млн долларов. Google оказывала давление на федеральное правительство с тем, чтобы оно жёстче реагировало на события, связанные с цензурой в Китае, и это обошлось ей в 1,4 млн долларов. Oracle дала 1,1 млн долларов на урегулирование вопросов, связанных с поглощением компании Sun Microsystems. В России важные для компаний решения принимаются кулуарно, поскольку законодательство, регламентирующее лоббистскую деятельность, отсутствует. Весьма широко распространена точка зрения, что «всё сводится к взяткам, откатам, должностям чиновников в коммерческих структурах и оказании разного рода “услуг” и “социальной ответственности” (там же).

Предпосылки для развития GR в сфере высоких технологий

Говоря о GR-продвижении высокотехнологичных компаний, в первую очередь следует отметить телекоммуникационный бизнес. Наравне с топливно-энергетическим комплексом, металлургией, пивной и табачной отраслями, телеком является одним из наиболее “джиароемких” сегментов.

Руководитель Центра по изучению проблем взаимодействия бизнеса и власти Lobbying.ru П. А. Толстых объясняет это следующим образом: “В России есть несколько предпосылок для развития GR. Во-первых, отрасль должна быть с преобладающим числом иностранных компаний. К таким отраслям относится, например, пивная отрасль, где 85% контролируют иностранцы. Это табачная отрасль, где иностранные компании контролируют 90%, в телекоме тоже иностранного капитала достаточно. У иностранцев история GR-отношений насчитывает 50 лет и более. Поэтому, значительно опережая Россию, они более глубоко понимают, почему это важно и как это работает (аналогичная ситуация в нашей стране была с Public Relations)” (Здесь и далее цит. по книге Гуров Ф. Н. PR IT-компаний: российская практика. М.: Альпина Паблишерз, 2011. 141 с.). Донесение позиции страны до политической элиты иностранного государства так же может считаться GR-деятельностью (Махортов Е. А. Что такое GR? // Портал Lobbying.ru, http://lobbying.ru/index.php?article_id=2851).

Вторая предпосылка также очевидна. Отрасль должна отличаться повышенной государственной регуляторикой. В телекоммуникационной сфере сложились именно такие условия. Есть ограниченные ресурсы (частоты), есть федеральный закон “О связи”, который контролирует деятельность компаний”. В качестве примера можно привести компанию ТЕЛЕ2, которая, желая стать игроком национального масштаба, в течение продолжительного времени бьется за частоты.

В других сегментах IT-отрасли потребность в GR также высока. Например, интернет-бизнес, успешно развиваясь без вмешательства государства, заинтересован в сохранении статус-кво, дополнительные ограничения, связанные с регулированием Интернета, могут доставить игрокам серьезные неудобства. Разработчики программного обеспечения и системные интеграторы заинтересованы в получении налоговых льгот и т.д.

Для компаний, работающих в передовых, “прорывных” отраслях экономики необходим “правильный PR в органы госвласти”. Для инновационной компании важно быть в русле государственной политики, встречаться с профильными чиновниками, которые курируют отрасль, входить в экспертные советы при органах государственной власти.

Организация GR-деятельности в технологических компаниях

GR-деятельность начинается с глубокого и детального отслеживания политики властей в отношении интересующей компанию отрасли. Мониторинг необходимо осуществлять не на уровне, когда решение уже принято, а когда оно только готовится, когда зарождаются идеи, потому что тогда на них легче всего повлиять и донести свои интересы до властей. Это относится и к области государственных закупок, и к регуляторике.

Понимание процесса принятия решений и наличие инсайдеров в нужных структурах позволяют эффективно решать GR-задачи.

Участие компаний в различных экономических форумах (например, Петербургском международном экономическом форуме, или Инвестиционном форуме в Сочи), встречи с чиновниками, работа на публичных обсуждениях, в дальнейшем могут повысить капитализацию компании (к примеру, помочь победить в тендерах).

Компания также может выступить в качестве инициатора крупного проекта, предполагающего участие государства. К примеру, в мае 2010 года софтверная компания 1С попросила у государства 500 млн руб. на создание компьютерных военных игр-симуляторов. Предполагалось, что проект “позволит патриотически воспитать молодежь, модернизировать российскую экономику и даст отпор желающим фальсифицировать историю” (Костенко Н., Сальманов О., Игры- патриотам // Ведомости №80 (2598). 2010. 5 мая). В презентации, подготовленной Министерством связи и массовых коммуникаций РФ отмечалось, что из необходимых 720 млн руб. 200 млн будет потрачено компанией 1С, 20 млн - Ханты-Мансийским автономным округом РФ (одним из инициатором проекта). Остальные деньги Министерство запросило у Правительства.

Очевидно, что GR-деятельностью на постоянной основе может заниматься лишь достаточно крупная компания. “Аппетит приходит во время еды, - говорит П. А. Толстых, - Когда у тебя маленькая компания, GR вроде и не нужен. Но когда ты достигаешь оборота порядка 50 млн долларов, ты начинаешь задумываться о том, что экономические рычаги роста уже исчерпаны и пора бы уже подключить ресурсы политические. Например, влезть в гостендеры, стать крупным подрядчиком. И ты понимаешь что нужно “тусоваться” с органами госвласти, быть в мейнстриме обсуждения каких-то проблем и т.д. В этом случае акционеры задумываются о GR”.

Войдя в число лидеров рынка, компании претендуют на то, чтобы активно влиять на правила игры (громким примером являются попытки компании “Вымпелком” в 2003 году повлиять на закон “О связи” и ограничить деятельность профильного министерства).

Многие компании, приходят к внедрению лоббистской функции лишь после столкновения с препятствиями и ограничениями для развития бизнеса. “Какие бы красивые слова и весомые аргументы о пользе установления партнерских отношений компаний с органами власти лоббистских не приводились, необходимость формирования таких отношений осознается далеко не сразу, а решение поставить GR как бизнес-процесс дается после длительных размышлений”, - отмечает Е. Ю. Боброва (Боброва Е. Ю. Нужен ли Вам GR? // Stratagema.org, http://www.stratagema.org/publications/lobby/item_262.html. 2008. 22 апреля).

Следует обратить внимание читателей на заблуждение, связанное с тем, что взаимодействие с профессиональными ассоциациями может заменить GR-деятельность (Подробнее о взаимодействии IT-компаний с профессиональными ассоциациями см. Гуров Ф. Н. PR IT-компаний: российская практика. М.: Альпина Паблишерз, 2011. 141 с.). Отраслевые ассоциации редко отстаивают интересы конкретных компаний. Лишь после того как профессиональные лоббисты договорятся с чиновниками, для создания нужного PR-фона могут быть подключены профессиональные объединения. Для “легитимизации” решений, которые обеспечили лоббисты, могут даже создаваться “карманные” отраслевые ассоциации, поскольку чиновникам проще работать с ассоциациями, нежели с конкретной фирмой (то, что в этой ассоциации входит минимальное количество членов - это уже другой вопрос и об этом никто не вспомнит). Поэтому ассоциации следует рассматривать как один из прикладных инструментов, но не как самодостаточный канал взаимодействия с органами власти.

Исключение составляются ситуации, когда действия органов власти (или их отсутствие), наносят очевидных вред целой отрасли. В этом случае публичное письмо или заявление отраслевой ассоциации может привлечь внимание к проблеме. Так, в августе 2009 года крупнейшие производители и экспортеры софта России обратились к президенту РФ Дмитрию Медведеву с просьбой принять срочные меры по либерализации налогового режима для IT-отрасли. В адресованном господину Медведеву письме производители предупреждали, что из-за замены Единого социального налога (ЕСН) страховыми взносами IT-компании могут перенести производство в другие страны и перейти на “серые” зарплатные схемы. Письмо было подписано президентом некоммерческого партнерства “Руссофт” Валентином Макаровым, а также руководителями 15 крупнейших российских компаний, среди которых “Лаборатория Касперского”, ABBYY, Luxoft, Aplana и другие (Малахов. А., Производители софта потянулись на экспорт // Коммерсантъ № 159/П (4214). 2009. 31 августа).

Спустя год НП «Руссофт» и ассоциация “Отечественный софт” отправили совместное письмо Дмитрию Медведеву, жалуясь на “отсутствие адекватных мер по поддержанию индустрии разработки офшорного программирования” (Малахов. А., Фазлетдинова Д., Программное гособеспечение // Коммерсантъ № 159/П (4459). 2010. 31 августа).

В ведущих телекоммуникационных компаниях GR-деятельностью занимаются конкретные штатные специалисты. Как отмечает Е. Ю. Махортов, “GR-специалист работает на постоянной основе, получая фиксированную заработную плату, взбирается по корпоративной лестнице и отстаивает интересы одного заказчика - своей компании. Лоббист работает за гонорар и процент от сделки, обладает широкой сетью контактов в органах государственной власти. Наиболее эффективные лоббисты - бывшие чиновники или депутаты. Опыт работы на государственной службе позволяет изучить все тонкости принятия политических решений, психологии и особенностей коммуникации между чиновниками” (Махортов Е. А. Что такое GR? // Портал Lobbying.ru, http://lobbying.ru/index.php?article_id=2851).

При организации работы GR-департамента следует оценивать его экономическую рентабельность. Он должен не только окупать себя, но и приносить средства за счет полученных компанией преференций, госзаказов, формирования (в долгосрочной перспективе) нужного имиджа и т.д. При необходимости можно обратиться в одну из пока немногочисленных лоббистских фирм, которая поможет донести ваши интересы до органов власти, добиться конкретных результатов.

Небольшие технологические компании могут эпизодически решать те или иные GR-задачи. Предлагая своих представителей в соответствующие экспертные советы, пытаясь принять участие в мероприятиях, проводимых органами власти, возможно достичь положительных результатов, даже не имея нужных “инсайдеров” и не обращаясь к лоббистам. Однако, учитывая консервативность и неповоротливость российских чиновников, это следует расценивать скорее как везение. О создании профильных советов или комитетов широкое бизнес-сообщество зачастую узнает только по факту.

Подготовил Филипп Гуров

Если вам нужны GR-услуги, пожалуйста, ознакомьтесь с нашей информацией .

Government Relations (дословно: взаимодействие с органами государственной власти) - «деятельность специально уполномоченных сотрудников крупных коммерческих структур (GR-менеджеров) по ведению работы компании в политическом окружении». Government Relations (GR) также является систематическими попытками компании оказать влияние на действия и меры властей с целью достижения компанией определенных целей или защиты некоторых интересов. Основной задачей GR является «предотвращение вероятных угроз от деятельности политических стейкхолдеров и реализация потенциальных возможностей компании посредством её участия в политических действиях», а целью GR - «выстраивание долгосрочной, комфортной, предсказуемой системы отношений с профильными для компании политическими стейкхолдерами».

Различие между GR и лоббизмом

Различие между GR и PR

Многие компании, чтобы не использовать термин лоббизм, стали применять не только термин GR. Возникли такие понятия, как Public Affairs, Government Affairs, Advocacy , policy representation, legislative communications, policy marketing. Все они выступают составными частями коммуникационного менеджмента.

Тем не менее, данные термины имеют разные подтексты. Под «advocacy» понимается продвижение интересов, но в отличие от GR продвижение интересов осуществляется через любые структуры, а не только через органы государственной власти . Термин «Public affairs» (PA) также более широк, чем GR, поскольку в него входит вся общая функциональная область, к которой наряду с непосредственно GR относится связь с медиасообществом (media relation), решение вопросов в неполитической сфере (issues management), связь с местным сообществом (community relation), социальная ответственность (social responsibility), grass roots (широкие массы) - продвижение интересов при помощи задействования потенциала рядовых граждан и пр. Термин «government affairs» распространен в США и по сути используется как синоним GR .

Работа специалиста по GR

GR представляет собой связь компании с органами власти, без помощи которых не может быть осуществлен ни один важнейший политический или бизнес-проект, то в обязанности специалиста по GR входит выстраивание тесных отношений, построенных на доверии, между своим работодателем и властью. Иными словами, специалист по GR устанавливает неформальный диалог, строит прочные «мосты», ведущие из корпорации в структуры власти, по которым уже пройдут простые лоббисты с конкретными способными заинтересовать власть своими предложениями.

Специалисты по GR организовывают общую систему взаимодействия по цепочке «компания - бизнес-ассоциация - власть» и взаимодействие внутри собственной компании между подразделением по связям с органами государственной власти, акционерами и руководством. Несомненно, специалист по GR несёт ответственность за качественную и своевременную подготовку информации сотрудниками компании, а зачастую и создают информационные поводы, то есть выступает ньюсмейкером.

К основным функциям специалиста по GR относятся:

Подготовка программы по GR обычно включает пять основных шагов:

К наиболее эффективным методам воздействия на органы власти GR-специалиста относятся:

Исходя из условий страны или региона, GR-специалист подбирает оптимальную стратегию взаимодействия с органами государственной власти. Существуют две модели GR, которые определяются, соответственно, особенностями западных и восточных стран.

Для стран Запада, где есть законодательное и этическое регулирование GR-деятельности, базовым методом является сетевая деятельность, в рамках которой проводится большое количество встреч с людьми, оказывающими влияние на формирование мнения (общества и власти) о некоторой компании. Наряду с этим, важным является участие в работе консультативных советов, общественной деятельности. Для стран Востока традиционным является материальное стимулирование лиц, которые принимают решения. При этом не только должность, но и родственные связи влияют на реальное участие человека в принятии решений. .

Напишите отзыв о статье "Government Relations"

Примечания

Литература

Дегтярёв А. А. .
Кинякин А. А., Матвеенков Д. О. Government relations как форма общественно-политической и бизнес коммуникации: к определению понятий // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Политология. - № 1. - 2009.
Кулакова Т. А. Government Relations в процессе принятия политических решений // Политическая экспертиза. - № 2. - 2005. - С. 226.
Толстых П. А. .
GR - связи с государством. Теория, практика и механизмы взаимодействия бизнеса и гражданского общества с государством. Учебное пособие. Под ред. Л. В. Сморгунова, Л. Н. Тимофеевой. - М.: РОССПЭН, 2012. - 407 с.

Отрывок, характеризующий Government Relations

На другой день после отъезда сына князь Николай Андреич позвал к себе княжну Марью.
– Ну что, довольна теперь? – сказал он ей, – поссорила с сыном! Довольна? Тебе только и нужно было! Довольна?.. Мне это больно, больно. Я стар и слаб, и тебе этого хотелось. Ну радуйся, радуйся… – И после этого княжна Марья в продолжение недели не видала своего отца. Он был болен и не выходил из кабинета.
К удивлению своему, княжна Марья заметила, что за это время болезни старый князь так же не допускал к себе и m lle Bourienne. Один Тихон ходил за ним.
Через неделю князь вышел и начал опять прежнюю жизнь, с особенной деятельностью занимаясь постройками и садами и прекратив все прежние отношения с m lle Bourienne. Вид его и холодный тон с княжной Марьей как будто говорил ей: «Вот видишь, ты выдумала на меня налгала князю Андрею про отношения мои с этой француженкой и поссорила меня с ним; а ты видишь, что мне не нужны ни ты, ни француженка».
Одну половину дня княжна Марья проводила у Николушки, следя за его уроками, сама давала ему уроки русского языка и музыки, и разговаривая с Десалем; другую часть дня она проводила в своей половине с книгами, старухой няней и с божьими людьми, которые иногда с заднего крыльца приходили к ней.
О войне княжна Марья думала так, как думают о войне женщины. Она боялась за брата, который был там, ужасалась, не понимая ее, перед людской жестокостью, заставлявшей их убивать друг друга; но не понимала значения этой войны, казавшейся ей такою же, как и все прежние войны. Она не понимала значения этой войны, несмотря на то, что Десаль, ее постоянный собеседник, страстно интересовавшийся ходом войны, старался ей растолковать свои соображения, и несмотря на то, что приходившие к ней божьи люди все по своему с ужасом говорили о народных слухах про нашествие антихриста, и несмотря на то, что Жюли, теперь княгиня Друбецкая, опять вступившая с ней в переписку, писала ей из Москвы патриотические письма.
«Я вам пишу по русски, мой добрый друг, – писала Жюли, – потому что я имею ненависть ко всем французам, равно и к языку их, который я не могу слышать говорить… Мы в Москве все восторжены через энтузиазм к нашему обожаемому императору.
Бедный муж мой переносит труды и голод в жидовских корчмах; но новости, которые я имею, еще более воодушевляют меня.
Вы слышали, верно, о героическом подвиге Раевского, обнявшего двух сыновей и сказавшего: «Погибну с ними, но не поколеблемся!И действительно, хотя неприятель был вдвое сильнее нас, мы не колебнулись. Мы проводим время, как можем; но на войне, как на войне. Княжна Алина и Sophie сидят со мною целые дни, и мы, несчастные вдовы живых мужей, за корпией делаем прекрасные разговоры; только вас, мой друг, недостает… и т. д.
Преимущественно не понимала княжна Марья всего значения этой войны потому, что старый князь никогда не говорил про нее, не признавал ее и смеялся за обедом над Десалем, говорившим об этой войне. Тон князя был так спокоен и уверен, что княжна Марья, не рассуждая, верила ему.
Весь июль месяц старый князь был чрезвычайно деятелен и даже оживлен. Он заложил еще новый сад и новый корпус, строение для дворовых. Одно, что беспокоило княжну Марью, было то, что он мало спал и, изменив свою привычку спать в кабинете, каждый день менял место своих ночлегов. То он приказывал разбить свою походную кровать в галерее, то он оставался на диване или в вольтеровском кресле в гостиной и дремал не раздеваясь, между тем как не m lle Bourienne, a мальчик Петруша читал ему; то он ночевал в столовой.
Первого августа было получено второе письмо от кня зя Андрея. В первом письме, полученном вскоре после его отъезда, князь Андрей просил с покорностью прощения у своего отца за то, что он позволил себе сказать ему, и просил его возвратить ему свою милость. На это письмо старый князь отвечал ласковым письмом и после этого письма отдалил от себя француженку. Второе письмо князя Андрея, писанное из под Витебска, после того как французы заняли его, состояло из краткого описания всей кампании с планом, нарисованным в письме, и из соображений о дальнейшем ходе кампании. В письме этом князь Андрей представлял отцу неудобства его положения вблизи от театра войны, на самой линии движения войск, и советовал ехать в Москву.
За обедом в этот день на слова Десаля, говорившего о том, что, как слышно, французы уже вступили в Витебск, старый князь вспомнил о письме князя Андрея.
– Получил от князя Андрея нынче, – сказал он княжне Марье, – не читала?
– Нет, mon pere, [батюшка] – испуганно отвечала княжна. Она не могла читать письма, про получение которого она даже и не слышала.
– Он пишет про войну про эту, – сказал князь с той сделавшейся ему привычной, презрительной улыбкой, с которой он говорил всегда про настоящую войну.
– Должно быть, очень интересно, – сказал Десаль. – Князь в состоянии знать…
– Ах, очень интересно! – сказала m llе Bourienne.
– Подите принесите мне, – обратился старый князь к m llе Bourienne. – Вы знаете, на маленьком столе под пресс папье.
M lle Bourienne радостно вскочила.
– Ах нет, – нахмурившись, крикнул он. – Поди ты, Михаил Иваныч.
Михаил Иваныч встал и пошел в кабинет. Но только что он вышел, старый князь, беспокойно оглядывавшийся, бросил салфетку и пошел сам.
– Ничего то не умеют, все перепутают.
Пока он ходил, княжна Марья, Десаль, m lle Bourienne и даже Николушка молча переглядывались. Старый князь вернулся поспешным шагом, сопутствуемый Михаилом Иванычем, с письмом и планом, которые он, не давая никому читать во время обеда, положил подле себя.
Перейдя в гостиную, он передал письмо княжне Марье и, разложив пред собой план новой постройки, на который он устремил глаза, приказал ей читать вслух. Прочтя письмо, княжна Марья вопросительно взглянула на отца.
Он смотрел на план, очевидно, погруженный в свои мысли.
– Что вы об этом думаете, князь? – позволил себе Десаль обратиться с вопросом.
– Я! я!.. – как бы неприятно пробуждаясь, сказал князь, не спуская глаз с плана постройки.
– Весьма может быть, что театр войны так приблизится к нам…
– Ха ха ха! Театр войны! – сказал князь. – Я говорил и говорю, что театр войны есть Польша, и дальше Немана никогда не проникнет неприятель.
Десаль с удивлением посмотрел на князя, говорившего о Немане, когда неприятель был уже у Днепра; но княжна Марья, забывшая географическое положение Немана, думала, что то, что ее отец говорит, правда.
– При ростепели снегов потонут в болотах Польши. Они только могут не видеть, – проговорил князь, видимо, думая о кампании 1807 го года, бывшей, как казалось, так недавно. – Бенигсен должен был раньше вступить в Пруссию, дело приняло бы другой оборот…
– Но, князь, – робко сказал Десаль, – в письме говорится о Витебске…
– А, в письме, да… – недовольно проговорил князь, – да… да… – Лицо его приняло вдруг мрачное выражение. Он помолчал. – Да, он пишет, французы разбиты, при какой это реке?
Десаль опустил глаза.
– Князь ничего про это не пишет, – тихо сказал он.
– А разве не пишет? Ну, я сам не выдумал же. – Все долго молчали.
– Да… да… Ну, Михайла Иваныч, – вдруг сказал он, приподняв голову и указывая на план постройки, – расскажи, как ты это хочешь переделать…
Михаил Иваныч подошел к плану, и князь, поговорив с ним о плане новой постройки, сердито взглянув на княжну Марью и Десаля, ушел к себе.

Government Relations (GR, взаимодействие с органами государственной власти). Работа GR специалиста (менеджера) для коммерческой компании заключается в защите экономических интересов путем взаимодействия с органами власти. Лоббирование интересов можно отнести к одной из обобщенных целей GR менеджмента.

Специалисты нашей фирмы успешно оказывают услуги в сфере взаимодействия с органами власти компаний в телекоммуникационной, ИТ и медиа сфере, не раз оказывали поддержку нашим клиентамм от мягкого налаживания взаимотношений до выстранивания догосрочных стратегий лоббирования, имеют опыт лоббирования от муниципального до федерального министерского уровня, взаимодействовали с федеральными асоциациями (отраслевыми объединениями).

Руководитель нашей фирмы создал и руководит отраслевой НКО Ассоциация организаций связи и информации , являющейся инструментом взаимодействия с отранами власти со стороны отраслевого бизнеса.

Цели Government Relations

Из нашего опыта GR может быть выстроен не только с исполнительными или законодательными органами власти, но и с коммерческими компаниями, осуществляющими публичные полномочия, косвенно с судебными органами.

К очевидным достижимым частным целям Government Relations можно отнести:

Предсказуемость (осведомлённость) в государственной политике в отраслевой сфере.
Получение административных преференций либо достижение бездействия госоргана.
Противодействие GR политике конкурентов.
Влияние на действующее и перспективное законодательство, либо на порядок его исполнения.
Снижение объема административных наказаний в виде штрафов не юридическими способами.
Достижение компромисса в устранении выявленных нарушений со стороны контрольно-надзорных органов власти.
Получение государственного тендера либо роли субподрядчика у победителя тендера.
Выход на новый рынок, либо препятствование входу на рынок иных игроков.
Улучшение регулярных продаж органам власти (B2G продвижение).
Продвижение бренда, повышение репутации на рынке через упоминания в официальных кругах (источниках).
Можно отнести формирование судебной практики с учетом особенностей бизнеса конкретной коммерческой компании.

Явное выделение частных целей говорит о том, что чисто юридический или PR подход не объясняют, как достичь подобных целей, при этом владение юридическими знаниями или PR навыками могут быть инструментом работы GR менеджера.

Компетенции GR менеджера

В небольших компаниях GR менеджмент часто остается за руководителем, становясь частью его работы занимает существенные ресурсы либо GR сводится к решению только неотложных задач. Часть полномочий по управлению взаимоотношениями с государственными органами оставляют за руководителем коммерческого направления, юриста, PR-менеджера. Такое деление не образует эффективный GR.

GR менеджеру необходимо иметь ряд обычно несовместимых компетенций :

Юридические. Уметь думать и разбирать юридически, в первую очередь владеть отраслевыми НПА, КоАП РФ, процессуальными кодексами, законодательством об обращениях граждан, о защите конкуренции, владеть судебной практикой в сфере нанимателя (заказчика).
Технические (в части производственного процесса). В специализированных (отраслевых) госорганах руководящие должности занимают производственные специалисты, отраслевые проблемы обсуждаются с технической стороны, которые затем описываются юридически. Позиция GR не владеющего технической экспертизой, не будет восприниматься должным образом.
Экономические. Экономика определяет цель работы GR менеджера. Экономические компетенции особенно необходимы при взаимодействии с антимонопольной службой.
Глубина знаний на стыке юридических, технических, экономических знаний. Только в этом случае GR менеджер может стать негласным экспертом для госоргана. Госслужащие официально, полуофициально и даже кулуарно опрашивают лидеров мнения.
Опыт ответственной работы в органе государственной власти. Восприятие по принципу «свой-чужой» будет работать всегда, опыт дает понимание бюрократических процессов, как выстраиваются связи, понимание того, какое негласное влияние могут оказать прокуратура, институт федеральных инспекторов, других органов на госорган, являющийся целью GR.
Также есть ряд других компетенций, применение которых более очевидно: умение вести переговоры, по проектно объединяться с другими GR специалистами (ассоциациями), руководящий опыт, держать слово, мыслить стратегически, объяснять сложное простыми словами т.д.

Как мы работаем при оказании GR услуг

Этапы проведения GR

Начало работы над GR, изучение бизнеса заказчика.
Планирование стратегии и общих мероприятий.
Реализация стратегических решений.
Проведение общих мероприятий по GR.
Контроль всех процессов взаимодействия с госорганами или подведомственными структурами, осуществляющими публичные полномочия.

К началу работы над GR можно отнести

Определение текущих и перспективных потребностей в сфере взаимодействия с органами государственной власти, понимание бизнес-модели нанимателя.
Анализ текущей GR политики, изучение судебной практики компании, переписки, результаты участия в пригосударственных совещаниях.
Изменение GR политики, планирование стратегических решений с учетом имеющегося GR бюджета.
В общем случае требуется изучение отраслевых НПА, однако для Telecom&IT&Media сферы они нам уже известны, изучается постоянно.

Возможные стратегические решения (решаются с нанимателем)

Создание и организация работы некоммерческой организации, подконтрольной нанимателю.
Рассмотрение вопроса участия в избираемых органах власти.
Участие в проектах государственно-частного партнерства.
Выстраивание отношений со СМИ, организаторами конференций.
Поиск прецедентов для формирования обоснованных обращений в госорган, подконтрольные ему компании, постоянное ведение переписки по неурегулированным НПА вопросам.
Решения о согласовании переписки и общения между компаниями и госорганами с GR менеджером, регламентация делового стиля.
Организация мониторинга СМИ, правоприменения, выявление проблем и потребностей госоргана, иерархии межличностных отношений.
Популяризация конкретного лояльного госслужащего.

Проведение общих мероприятий по GR

Поиск возможностей для встреч и вступления в диалог, организация встреч, переговоров.
Проведение «правильных» мероприятий как с участием, так и без участия целевых с позиции GR госорганов.
Сотрудничество по предоставлению экспертных оценок, оказание помощи госоргану в незначительных для нанимателя вопросах.
Своевременное закрытие корпоративных юридических недостатков, подконтрольных госоргану.
Знакомство с иными лоббистами.

Как правило, текущие мероприятия по GR многообразны, зависят от представляющихся возможностей, зависят от выстроенных стратегических мероприятий.

Примеры конкретных действий предпринятых нами ранее при проведении GR

Составление обоснованных жалоб на действия госоргана или подведомственной ей компании. Иногда планируется серия писем. По правовой природе могут быть как заявления о привлечении к административной ответственности, так и обращения по ФЗ «Об обращениях граждан».
Обжалование каждой проигнорированной позиции по направленному ранее обращению или отказа о привлечении к административной ответственности.
Участие в судебных заседаниях до последней инстанции, другие способы истощения ресурсов госоргана, вынуждение переговорного процесса.
Обращение в антимонопольный орган, жалоба в прокуратуру инициирование иных административных разбирательств, публичная демонстрация ошибок госоргана.
Поиск болевых точек, не связанных напрямую с проблемой, использование их при взаимодействии.
Переговоры, применение способов убеждений, методов тонкой манипуляции, поиск возможности личной заинтересованности должностного лица (в допустимых законом пределах).
Заключение кулуарных устных соглашений с госорганом.
Выступление лидера мнения в СМИ о проблеме на основе детального анализа, преподношения информации в нужном ракурсе.
Вынесение проблем в отраслевые некоммерческие Ассоциации, объединение с ними на круглых столах и совещаниях при госоргане.
Использование эффекта благоприятного времени.

Могут быть иные эффективные решения, которые не публикуются по этическим соображениям.

Специалисты по Government Relations

Выше мы постарались показать, в чем заключается данная услуга, какую выгоду может приности в результате, почему ее исполнение на постоянной основе желательно доверить специалистам. GR консалтинг - одно из направлений работы нашей фирмы. Предлагаем задать интересующие вопросы по GR через обратную связь.

Исследовательский центр портала сайт в августе 2008 года изучил предложения работодателей и ожидания претендентов на позицию «Менеджер по взаимодействию с органами власти» в Москве и Санкт-Петербурге.

GR-менеджер ответственен за организацию взаимодействия, продвижение и защиту интересов своей компании в органах государственной власти и общественных организациях. Он организует встречи и переговоры с представителями государственных учреждений, участвует в специализированных выставках и конференциях, проводит семинары и презентации для представителей государственных органов. В компетенцию менеджера по взаимодействию с органами власти также входит политический анализ, отслеживание законодательных и политических тенденций и изменений.

Московские GR-менеджеры зарабатывают в среднем 85000 руб. в месяц. В Санкт-Петербурге средняя зарплата подобных специалистов составляет 65000 руб. Рыночный спрос на менеджеров по взаимодействию с органами власти в этих городах примерно равен предложению.

Стать GR-менеджером непросто: даже претенденты на начальные позиции должны демонстрировать высокий уровень профессиональной компетентности. Кандидаты на должность менеджера по взаимодействию с органами власти должны иметь высшее образование, предпочтение отдается выпускникам факультетов экономики, права или государственного управления. Начинающие GR-менеджеры должны разбираться в отраслевой специфике компании, механизмах лоббирования ее интересов в органах государственной власти и международных организациях. Претенденты на эту должность должны владеть ПК на уровне уверенного пользователя, иметь опыт ведения деловой переписки и документооборота. От начинающих GR-менеджеров также требуется знание структур государственной власти, общественных организаций и методов работы с ними, навыки анализа рынка потребителей и конкурентов. На собеседованиях при трудоустройстве работодатели стремятся выяснить, обладает ли соискатель коммуникативными навыками, организаторскими способностями и аналитическим мышлением. Конкурентным преимуществом на рынке труда обладают кандидаты, имеющие дополнительное образование в области связей с общественностью. На начальные позиции в сфере GR-менеджмента могут претендовать лишь соискатели, имеющие в государственных структурах, общественных организациях или Pr от 1 года. В столице заработная плата подобных специалистов составляет 35000-60000 руб., в городе на Неве – 27000-45000 руб.

На более высокое жалование могут рассчитывать соискатели с опытом руководящей деятельности в области внешних связей в крупных государственных или коммерческих структурах, имеющие опыт работы GR-менеджером свыше 2 лет. Помимо этого претенденты должны свободно общаться на английском языке, а также иметь отличные переговорные и коммуникативные навыки. Работодатели крайне заинтересованы в кандидатах, имеющих личные связи в государственных органах власти. Зарплата специалистов такого уровня достигает в Москве 100000 руб., в северной столице – 80000 руб.

Своеобразным «пропуском» в следующий зарплатный диапазон является опыт работы в государственных структурах, политических партиях или GR-подразделениях крупных компаний не менее 3-5 лет. В Москве такие специалисты зарабатывают до 300000 руб., в Санкт-Петербурге – до 200000 руб.

Исследование рынка труда показало, что наиболее типичным представителем GR-менеджера является образованный мужчина средних лет. Джентльмены составляют 80% от общего числа соискателей этой должности. Около 50% претендентов составляют граждане в возрасте 30-40 лет. 95% GR-менеджеров имеют высшее образование, 64% менеджеров по взаимодействию с органами власти владеют английским языком на разговорном и на свободном уровнях. Развитый бюрократический аппарат нашего государства принуждает таких специалистов к повышенной мобильности, поэтому 73% из них имеют водительские права категории «В».

Регионы исследования: гг. Москва, Санкт-Петербург.
Время проведения исследования: август 2008 г.
Единица измерения: российский рубль.
Объект изучения: предложения работодателей и ожидания претендентов на позицию «GR-менеджер».

Типичный функционал:

Организация взаимодействие с органами государственной власти и общественными организациями;
- Организация встреч и переговоров с представителями государственных организаций;
- Участие в специализированных выставках и конференциях, проведение семинаров и презентаций для представителей государственных органов;
- Отслеживание законодательных и политических тенденций и изменений, консультирование, политический анализ;
- Продвижение и защита интересов компании в органах государственной власти.

Требования к позиции: тип занятости - полный рабочий день.

Уровень оплаты труда специалиста определяется благосостоянием компании, переченем должностных обязанностей, опытом работы по специальности, уровнем развития профессиональных навыков.

Анализ информации по уровням оплаты труда специалиста:
(без учета бонусов, дополнительных льгот и компенсаций)

Регион	Минимальный	Максимальный	Мода	Медиана	Нижний квартиль	Верхний квартиль	Среднее арифметическое	Индекс востребованности (резюме/вакансии)
Москва	35 000	300 000	100 000	85 000	60 000	100 000	101 750	1
Санкт-Петербург	27 000	200 000	80 000	65 000	45 000	80 000	79 390	1

Пояснения к таблице »

Регион	Диапазон I	Диапазон II	Диапазон III
Москва	до 60 000	60 000 - 100 000	свыше 100 000
Санкт-Петербург	до 45 000	45 000 - 80 000	свыше 80 000

Пояснения к таблице »

Исследование массива данных о заработных платах в исследуемых регионах позволяет выделить несколько основных зарплатных диапазонов, каждый из которых характеризуется определенным типичным набором требований и пожеланий к кандидату. Каждый последующий зарплатный диапазон включает в себя требования, сформулированные для предыдущих.

№	Зарплатный диапазон	Требования и пожелания к профессиональные навыкам
1	I	- Образование высшее (преимущественно экономическое / юридическое / государственное управление); - ПК – уверенный пользователь (MS Office, Power Point, Internet); - Дополнительное образование в области внешних связей и связей с общественностью приветствуется; - Представление о механизмах лоббирования интересов компании в органах государственной власти / международных компаниях; - Аналитическое мышление, коммуникативные навыки, организаторские способности; - Знание отраслевой специфики компании, навыки анализа рынка потребителей и конкурентов; - Знание структур государственной власти, общественных организаций и методов работы с ними; - Опыт ведения деловой переписки и документооборота; - Опыт работы в государственных структурах / общественных организациях или PR-/GR-менеджером от 1 года
2	II	- Знание английского языка на разговорном или свободном уровне; - Наличие личных связей в государственных органах власти; - Отличные переговорные и коммуникативные навыки; - Опыт руководящей деятельности; - Опыт работы в области внешних связей в крупных государственных или коммерческих структурах; - Опыт работы GR-менеджером от 2-х лет.
3	III	- Опыт работы в государственных структурах / политических партиях / GR-подразделениях крупных компаний 3-5 лет.

Статистические данные:

Возрастной диапазон наиболее востребованных рынком труда GR-менеджеров 25-55 лет; GR-менеджер в возрасте до 30 лет составляют около 30% от общего числа специалистов; в возрасте от 30 до 40 лет – около 50%, в возрасте от 40 до 50 – около 14%;

80% GR-менеджеров – мужчины;

30% GR-менеджер владеют английским языком на базовом уровне и на уровне, достаточном для чтения специализированной литературы, на разговорном и на свободном уровнях – около 64%;

95% GR-менеджеров имеют высшее образование;
50% GR-менеджеров прошли специализированные курсы или имеют квалификационные сертификаты;

73% GR-менеджеров имеют водительские права категории «В».

класс твитнуть

Код для вставки в блог

GR-менеджер (менеджер по взаимодействию с органами власти)

В последнее время во многих крупных и динамично развивающихся российских компаниях появилась должность GR-менеджера. Сокращение GR возникло от англ. «Government relations», дословно «связь с государственной системой управления», т.е. GR-менеджер – это специалист, ответственный за налаживание успешных и плодотворных связей компании с органами государственной власти. Путем создания доверительных неформальных отношений с госчиновниками и представителями общественных организаций GR-менеджеры способствуют процветанию предприятия и его устойчивому развитию. Подробнее...

Технологии Вам отчасти помогли, но когда Вы сравниваете свои достижения с достижениями других, более удачливых людей, то Вам может показаться, что они достигают своих целей с меньшими усилиями, потому что у них есть влиятельные друзья, с помощью которых открываются многие двери,

Б. Шеффер «Путь к финансовой независимости», 2002, С.27.

В соответствии с современной философией бизнеса, государственная власть - один из стейкхолдеров (stakeholders* - субъекты, заинтересованные в результатах деятельности компании и влияющие на компанию любой компании) и, соответственно, отношение с государством становится частью стратегического планирования бизнеса.

И, тем не менее, многие компании, приходят к внедрению лоббистской функции лишь после столкновения с препятствиями и ограничениями для развития бизнеса. Какие бы красивые слова и весомые аргументы о пользе установления партнерских отношений компаний с органами власти лоббистских не приводились, необходимость формирования таких отношений осознается далеко не сразу, а решение поставить GR как бизнес-процесс дается после длительных размышлений.

Предлагаю несколько шагов для достижения понимания, нужны ли компании лоббистские технологии и стоит ли торопиться с поиском специалиста по внешним связям

Шаг первый

Для определения того, нужен ли GR Вашей компании, ответьте на следующие вопросы:

Отношение органов власти к деятельности компании имеет значение для Вашего бизнеса (для его существования, развития)?
Насколько зависит успех начинаний компании от позиции представителей органов власти?
Насколько существование Вашего бизнеса связано с решениями органов власти?
Возникают ли у компании проблемы с органами власти и как они решаются?
Как формируется отношение представителей органов власти к Вашей компании, ее руководителям, продуктам, проектам? (Кто формирует эти отношения?)
Как часто компания контактирует с органами власти, и каковы последствия этих контактов?
Удавалось ли компании извлечь пользу из внешних связей, можете ли оценить выгоды от контактов с представителями органов власти?
Как Вы думаете, влияет ли на деловую репутацию компании наличие связей в органах государственной власти? Можете ли Вы это сказать о Вашей компании?

Шаг второй. Составьте список GR-needs Вашей компании

Чтобы облегчить эту задачу, распределите потребности в отношениях с органами власти и лоббировании интересов компании на стратегические и тактические. Для многих компаний этот список состоит из следующих типичных GR-потребностей:

Стратегические потребности

Например, «Нужно позитивное отношение представителей органов власти к конкретному направлению деятельности и планам развития (например, выход компании в новый регион, стремление увеличить долю рынка на существующей территории)»
Например, «Нужна устойчивая позитивная репутация компании среди представителей органов власти (муниципальных, региональных, отраслевых, федеральных, законодательных, исполнительных)»

Текущие потребности

Например, «Для реализации одного из направлений бизнеса компании требуется протекционистское отношение органа власти (то есть - «зеленый свет» Вашим начинаниям)»
Например, «Нужна положительная позиция конкретного органа власти по конкретному проекту компании»
Например, «Нужно выиграть тендер, объявленный городской администрацией (и желательно чаще выигрывать)»

Шаг третий. Определите, какие именно направления лоббистской деятельности важны в настоящей момент Вашему бизнесу. С чего начать?

Возможно, ответы на следующие вопросы помогут Вам составить картину желаемого уровня отношений с органами власти (Решите, контакты с какими представителями и органами власти существенны для Вашего бизнеса?):

Органы муниципальной власти (например, префектура, мэрия)
Органы региональной исполнительной власти (например, администрация губернатора)
Органы региональной законодательной власти (например, Городская Дума)
Органы федеральной исполнительной власти (например, Федеральное министерство)
Органы федеральной законодательной власти (например, сенатор, комитет в Государственной Думе)

Подумайте, какими бы Вы хотели видеть Ваши отношения с тем или иным органом власти?

желательно быть в курсе решений органов власти (например, по вопросам регулирования Вашего сегмента рынка, или по широкому спектру проблем);
желательно влиять на принятие государственных (муниципальных, региональных) решений, участвовать в принятии этих решений (например, представитель Вашей компании может стать членом Общественных комиссий при органах власти (Региональной Общественной палаты, например);
хотелось бы иметь деловые контакты с представителями и руководителями органов власти, сформировать протекционистское отношение к компании;
для развития бизнеса полезным стало бы партнерство с государством, муниципалитетом, региональной администрацией (например, хотелось бы поучаствовать в региональном инвестиционном проекте совместно с органом власти);
требуется устойчивая репутация компании среди представителей власти - желательно побеждать в тендерах органа власти;
желательно активно участвовать в развитии законодательства применительно к некоторым секторам экономики.

Вы увидели, что существует множество вариантов партнерских отношений бизнеса и власти и, соответственно, направлений GR-деятельности компании. Некоторые компании начинают с постановки глобальных задач: например, организуют влияние на законодательство (такие компании активно работают в законодательном органе власти - в рабочих группах, предлагают свои варианты законов). Многие компании ограничиваются установлением устойчивых деловых связей с представителями органов власти для регулярного решения вопросов, связанных с развитием бизнеса. Ряд компании пытаются получить «доступ» к бюджетным средствам, участвую в инвестиционных программах

Шаг четвертый. Подумайте, по какой схеме Вы будете сроить партнерские отношения с органами государственной власти?

Решите, будет ли это прямое общение представителей компании с чиновниками или Вы будете привлекать многочисленных посредников. Выбор коммуникативной модели для установления отношений с органами власти зависит от множества факторов: это и финансовые ресурсы компании, и знание технологий лоббирования, наличие GR-специалиста и коммуникативные способности топ менеджеров, но главное - масштабность задач и количество направлений GR-работы. Методов построения партнерства с органами власти множество. Перечислю типичные коммуникативные модели:

GR-менеджер (руководитель компании) - чиновник, орган власти
GR-менеджер (руководитель компании) - Деловые ассоциации (промышленные ассоциации; общественные организации; профсоюзы) - чиновник, орган власти
GR-менеджер (руководитель компании) - депутат - исполнительная власть, судебная власть
GR-менеджер (руководитель компании) - группа компаний - законодательная власть
GR-менеджер (руководитель компании) - депутаты
GR-менеджер (руководитель компании) - группа компаний - деловая общественная организация - депутаты - чиновники
GR-менеджер (руководитель компании) - общественные деятели, политическая партия - чиновник

Теперь видите, что GR - это взаимодействие не только с чиновниками, но и множеством других субъектов лоббистского процесса (представительскими организациями бизнеса, депутатами, общественными и политическими организациями). Установление отношений с органами власти и организация влияния на принятие решений требует использования множества тактик общения, коммуникативных аналитических техник, требует знания технологий лоббирования. Определитесь, достаточны ли Ваши знания о таких коммуникативных технологиях.

Шаг пятый. Какими лоббистскими технологиями (упрощенно говоря - техниками влияния на принятие решений органами власти) Вы (Ваша команда, компания) владеете или Вам потребуется специалист, имеющий опыт лоббирования?

Перечислим некоторые стандартные методы влияния на решения органов власти (причем эффективность каждого из этих методов обеспечивается опять же знанием лоббистских технологий и умением их применять в соответствии с задачами и ресурсами):

компании направляют письменные обращения в органы власти
выступают в СМИ - организуют информационные кампании в СМИ, формирующие общественное мнение по конкретной теме
финансово поддерживают общественные деловые организации, которые, в свою очередь влияют на принятие решений
компании вступают и активно участвуют в деятельности общественных деловых организаций (например, Российский Союз Промышленников и Предпринимателей
входят в состав общественных комиссий, рабочих групп, комитетов при органах власти
пишут законопроекты и продвигают их в органах законодательной власти
организуют депутатские или парламентские запросы
устанавливают деловые контакты с чиновниками
продвигают на государственные должности лояльных компании лиц

Понятно, что многообразие применяемых методов лоббирования увеличивает результативность лоббистских проектов компании. Теперь, если Вы дошли до этого, последнего в нашем тексте шага - Вы уже готовы ответить на следующий вопрос.

Шаг шестой. Как поставить GR как бизнес-процесс, нужен ли компании специалист или можно обойтись своими силами?

Профессиональных GR-специалистов, имеющих соответствующий опыт, не так много на рынке труда. Типичными источниками рекрутирования GR-специалистов для большинства компаний являются: 1) Бывшие чиновники, депутаты 2) Специалисты разных сфер (PR, политическое консультирование, юристы, аналитики), имеющие связи и навыки сотрудничества с органами власти 3) GR-специалисты, работающие в общественных организациях бизнеса.

Как правило, должность GR-менеджера называется «Директор (менеджер) по внешним связям, по взаимодействию с органами власти». Специализированное GR-подразделение может называться «Департамент по внешним связям», варианты: «по связям (взаимодействию) с органами власти».

Если Вы приняли решение нанять GR-менеджера, будет полезным познакомиться с набором компетенций GR-специалиста (причем каждая позиция в данном списке должна присутствовать среди компетенций кандидатов). Список составлен на основе собственной практики руководства GR-подразделением, а также - многолетней практики лоббистской деятельности и консалтинга.

Компетенции GR-менеджера:

Знание и понимание государственной сферы (устройство системы власти, возможности и ограничения отдельных органов власти, процедуры принятия решений, документооборот, этика и стилистика общения). Крайне желателен опыт госслужбы.
Навыки продуктивного общения с представителями органов власти (представляются доказательства продуктивности - проекты, решения, участие в общественных комитетах, рабочих группах и пр.)
Наличие персональных связей с представителями органов власти (на различных уровнях)
Умение вести деловую переписку и знание документооборота органов власти
Знание PR-технологий: умение работать с масс-медиа, events management (организация специальных мероприятий), репутационный менеджмент
Политическая компетентность, политическое мышление (интерес к политической информации, понимание государственной политики, умение интерпретировать конкретные решения органов власти)
Коммуникативная компетентность
Знание отраслевой проблематики

Рекомендуем также тщательно проанализировать личностные особенности возможного кандидата на должность GR-менеджера. По нашим оценкам, каждая из перечисленных ниже позиций должна присутствовать в личности GR-менеджера (список также составлен по результатам собственной многолетней лоббистской исполнительской, управленческой и консалтинговой практики):

Коммуникативные способности (легкость и непринужденность в установлении контактов, умение вызвать расположение и доверие)
Аналитические способности, развитый эмоциональный интеллект
Презентабельная внешность, организаторские способности, Деловые качества (настойчивость, целеустремленность, организованность, дисциплинированность)